MBA管理：從星巴克、海底撈學(xué)員工第一的核心價

2016-10-11 16:40 | 太奇MBA網(wǎng)

MBA管理：從星巴克、海底撈學(xué)員工第一的核心價值觀

    公司將誰的利益放在首位：股東、員工還是顧客？對核心價值觀進行優(yōu)先排序是公司的一項核心事務(wù)，每一種選擇都基于一種價值創(chuàng)造理論。

　　奉行顧客至上的公司相信，與顧客建立良好的關(guān)系是公司長期制勝的關(guān)鍵。將員工利益放在首位的公司相信，滿意的員工能更努力地工作從而讓顧客滿意，培養(yǎng)忠誠顧客并帶來優(yōu)質(zhì)財務(wù)回報。

　　那些奉行股東利益優(yōu)先的企業(yè)認為，員工應(yīng)該關(guān)注創(chuàng)造價值，采取那些能直接增加營業(yè)收入、提高資產(chǎn)利用率和擴大資產(chǎn)規(guī)模的措施。

　　哪一種選擇最佳？選擇結(jié)果或許沒有絕對的對錯之分，但做出選擇并踐行之至關(guān)重要。追求短期回報的投資者，可能會選擇奮力追求股東價值的企業(yè)。但是，在現(xiàn)實中，一家將股東利益放在首位的企業(yè)很難成功。

　　杰克·韋爾奇（JackWelch）是最早的股東價值擁護者之一，現(xiàn)在他也站出來大聲批判它：“股東價值是世界上最蠢的理論。股東價值是一種結(jié)果，而不是一種戰(zhàn)略……你主要依靠的是你的員工、你的客戶和你的產(chǎn)品。”追求長期回報的投資者，可能會選擇那些奉行顧客至上或員工利益優(yōu)先的企業(yè)。

　　1、顧客至上及其局限

　　“顧客導(dǎo)向”最早是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院萊維特教授（TheodoreLevitt）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《營銷近視癥》中提出的。他指出，任何企業(yè)要想成功，任何行業(yè)要想長盛不衰，都必須改變傳統(tǒng)觀念，真正以顧客需求為出發(fā)點，以滿足市場或顧客的需求為歸宿。

　　“顧客導(dǎo)向”一經(jīng)提出，很快被認為是市場營銷觀念的最高境界，企業(yè)紛紛致力于“顧客導(dǎo)向”體系的建立。最典型的企業(yè)代表便是沃爾瑪?shù)?ldquo;顧客至上”原則，第一條規(guī)定“顧客永遠是對的”，第二條規(guī)定“如果顧客錯了，請參照第一條”。

　　“讓顧客滿意”排在沃爾瑪公司目標的第一位，“顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資”是公司的基本經(jīng)營理念。顧客至上的市場導(dǎo)向策略在爭取顧客滿意度上居功至偉，但企業(yè)若想保持健康持續(xù)的發(fā)展，就應(yīng)該把握“度”的問題，否則會掉進“顧客至上”陷阱。

　　過分追求“客戶滿意”也被認為是柯達走向衰落的原因之一，正是一批過于忠實的膠片顧客使得柯達高層遲遲不能決定轉(zhuǎn)型，最終由于膠片時代的終結(jié)而走上了破產(chǎn)的悲慘結(jié)局。當(dāng)然，我們并非是要否定“顧客至上”這一營銷的黃金法則，而是想提出另外一些可能性，比如，有時善待員工可以更好地落實顧客導(dǎo)向。

　　當(dāng)企業(yè)奉行“顧客至上”時，如果員工與顧客發(fā)生了爭執(zhí)，管理者判決依據(jù)會是“顧客永遠是正確的”，而不管員工是否委屈。

　　但是，一個員工怨氣沖天的公司怎么能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，又怎能對顧客進行“微笑服務(wù)”而令顧客滿意呢？作為公司決策者，經(jīng)營觀念當(dāng)然應(yīng)該是“顧客第一”，市場需求什么或顧客需求什么，公司就生產(chǎn)什么、銷售什么；但管理理念上，則應(yīng)該是“員工第一”。

　　員工不滿意，就會在無形中向顧客傳遞關(guān)于企業(yè)與產(chǎn)品的負面情緒；而且，員工的能動性和創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展?jié)摿透偁幠芰Φ闹匾M成部分，沒有滿意的員工，就沒有優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，就不會有滿意的顧客。與“顧客至上”對應(yīng)，哈爾·羅森布魯斯（HalRosenbluth）在《顧客是第二位的》一文中指出，公司要想真心使顧客滿意，必須將公司員工放在第一位，即“員工第一，顧客第二”。

　　2、員工第一，顧客第二

　　在“員工第一，顧客第二”這種思想指導(dǎo)下，哈爾·羅森布魯斯在短短20多年時間里，就把羅森布魯斯集團從美國費城地區(qū)的一家小旅行社，一步步發(fā)展成為全球的業(yè)界領(lǐng)袖，年收入超過了60億美元，成為世界三大旅游公司之一。

　　羅森布魯斯經(jīng)營之道的獨到之處即在于：別人把盡力討好顧客放在第一，他則把重心放在公司員工身上，也就是說“員工第一”，其次才顧客！因為他堅信，不愉快的人提供的只能是不愉快的服務(wù)，創(chuàng)造的只能是不斷下降的利潤。事實上，有越來越多的企業(yè)開始認識到要想讓顧客得到真誠完美的服務(wù)，必須首先對自己的員工提供真誠完美的服務(wù)；要想為顧客提供一流品質(zhì)的產(chǎn)品，必須首先將自己員工的素質(zhì)塑造到一流；要想培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠，必須首先要對自己的員工忠誠……從這個角度看，員工也是顧客，是企業(yè)的“內(nèi)部”顧客。

　　如果說顧客站在第二級臺階的高處，員工則站在第一級臺階的低處。而要達到第二級臺階的高處必須先邁上第一級臺階。企業(yè)競爭力的源泉，是蘊藏在充滿活力和創(chuàng)造精神、敢于挑戰(zhàn)市場的企業(yè)員工身上的。

　　美國西南航空公司（SouthwestAirlines）著名創(chuàng)始人和前任CEO赫伯·凱萊赫（HerbKelleher）經(jīng)常把員工放在第一位，而不是顧客。他的理由是什么呢？“如果公司能服務(wù)好員工，他們是高興、滿意、樂于奉獻、精力充沛的，他們就會把顧客照顧得很好。”他說，“顧客感到開心了，他們就會再來，這就會讓股東們也很高興。”

　　為了宣揚該理論，凱萊赫還在全國報紙上做廣告，廣告語為：“員工第一，顧客第二，股東第三”。西南航空奉行的員工第一的原則發(fā)揮了效用。在過去的15年中，西南航空公司在業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先，取得了驕人的財務(wù)業(yè)績和股東回報。

　　星巴克公司也旗幟鮮明地放棄“顧客第一”原則，而倡導(dǎo)“顧客第二，員工第一”。星巴克CEO霍華德·舒爾茨（HowardSchultz）在自傳《將心注入》中寫道：“滿意的員工，才會創(chuàng)造滿意的顧客”。

　　HCL是一家印度外包公司，在全世界17個國家共雇傭55000多名員工；其CEO維內(nèi)特·納亞（VineetNayar）堅信，要想在全球顧客都在尋找具有附加價值解決方案的行業(yè)中取勝，公司必須擁有訓(xùn)練有素的員工。

　　世界上有三大快遞公司之一美國聯(lián)合包裹（UnitedParcelService，UPS）曾獲得亞洲金獎，其亞洲區(qū)總裁這樣講道：“公司要照顧好員工，員工就會照顧好客戶，進而照顧好公司的利潤。”

　　3、內(nèi)部營銷應(yīng)先于外部營銷

　　成功的企業(yè)既要關(guān)注顧客，又要關(guān)注其員工。企業(yè)經(jīng)營價值鏈或利潤鏈把企業(yè)的利潤與員工和顧客滿意度連接起來。因此，企業(yè)的經(jīng)營所需要的不僅是傳統(tǒng)的外部營銷（Externalmarketing），還需要內(nèi)部營銷（Internalmarketing）和互動營銷（Interactivemarketing）。

　　內(nèi)部營銷是指企業(yè)必須有效地培訓(xùn)和激勵企業(yè)內(nèi)與顧客打交道的員工以及支持性服務(wù)人員，促使他們以團隊的形式展開工作，為顧客提供滿意的服務(wù)。為了使企業(yè)穩(wěn)定地提供高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)必須使組織內(nèi)的每一個成員樹立并且實踐顧客導(dǎo)向。因此，內(nèi)部營銷必須先行于外部營銷。

　　麗嘉酒店（Ritz-CarltonHotels）是以卓越的服務(wù)而著稱的豪華連鎖賓館。70%的麗嘉顧客會再次光臨，成為忠實的回頭客。麗嘉的重要經(jīng)營理念是：照顧好那些照顧顧客的人們；滿意的員工才能傳遞高服務(wù)價值，進而創(chuàng)造出滿意的顧客繼而為企業(yè)創(chuàng)造出銷售額和利潤。

　　麗嘉酒店精心地對其員工進行定向，向他們灌輸自豪感，通過發(fā)現(xiàn)并且獎勵出色的服務(wù)事跡來激勵員工。麗嘉通過激勵員工來提高其工作滿意度，進而實現(xiàn)了“在麗嘉的經(jīng)歷將讓你充滿生氣，讓快樂悄悄地滲入你的生活，甚至滿足客人們沒有表述的愿望和需要”的顧客承諾。

　　互動營銷意味著，服務(wù)質(zhì)量在很大程度上取決于服務(wù)接觸過程中買者與賣者之間彼此互動的效果。所以，麗嘉酒店只選擇那些“關(guān)心他人的人”，并且精心指導(dǎo)他們掌握與顧客互動的藝術(shù)以滿足顧客的每一項需要。在今天的市場上，公司必須知道怎樣“高接觸”而且“高技術(shù)”地去傳遞互動。

　　營銷人員不能想當(dāng)然地認為只要提供好的技術(shù)、產(chǎn)品或服務(wù)就會使顧客滿意，他們還需要掌握互動營銷的技巧。同樣地，四季酒店（FourSeasonsHotels）只錄用天生具有“服務(wù)激情”的員工，并對新員工進行為期3個月的系統(tǒng)培訓(xùn)，讓員工明白，顧客每晚花費1000美元“期望自己的所需所想能夠被理解”。

　　4、以人為本的組織文化

　　企業(yè)只有真正做到了以員工為本，才能做到顧客至上，擁有滿意甚至忠誠的顧客，從而獲得可持續(xù)發(fā)展。在美國西南航空的組織文化中，“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。與“員工第一”價值觀相適應(yīng)，公司重視員工對具體問題的判斷，而在管理實踐上也強調(diào)員工主動、積極地尋求解決問題的對策。

　　公司創(chuàng)始人赫伯·凱萊赫認為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對雇員做出的最大背叛之一。公司努力強調(diào)對員工個人的認同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計的波音737上，以表彰員工在公司成功中的突出貢獻；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上。

　　這些具體的做法，讓員工認為公司以擁有他們?yōu)闃s。公司不僅是泛泛地強調(diào)重視員工整體，更有對每個員工個人的關(guān)注。公司認為所擁有的最大財富就是員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。

　　在2009年經(jīng)濟低谷期，公司CEO加里·凱利（GaryKelly）表示：“我們從未解雇過任何一名員工。我們也從未降薪。我們將百分之百努力，尤其在今年，以避免此類事情發(fā)生。”西南航空的這一宗旨給其帶來了豐厚的業(yè)績回報，使得它的市值要比其他所有美國骨干載客承運商的市值總和還高。

　　在中國，海底撈火鍋因其“變態(tài)服務(wù)”（因他們提供的服務(wù)超出了我們的期望而得名）而紅遍大江南北，其創(chuàng)始人張勇甚至把火鍋店開到了國外，如新加坡、美國等。

　　黃鐵鷹為什么說“海底撈你學(xué)不會”？因為你可以學(xué)到“兒童樂園”、免費修指甲、免費擦皮鞋等皮毛服務(wù)，卻永遠學(xué)不到海底撈員工臉上發(fā)自內(nèi)心真誠的笑容。

　　海底撈它不僅制造了某種獨特的用戶體驗，而且是讓它的員工快樂地去制造這種體驗，讓他們發(fā)自內(nèi)心的去服務(wù)，用海底撈的話說，“員工比顧客重要”！它還從另一個角度回答并解決了另一個大難題：如何讓員工全心全意地征服顧客的心。他們做到了，也成功了。